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Financial-Chain-Management

Prozessanalyse, Effizienzpotenziale und Outsourcing
Eine empirische Studie mit den 1.000 größten deutschen Unternehmen

Year of publication: 2004, first edition
Publisher: Books on Demand GmbH
Authors: Prof. Dr. Bernd Skiera, Prof. Dr. Wolfgang König
Dr. Sonja Gensler, Dr. Tim Weitzel
Dipl.-Kfm. Daniel Beimborn, Dipl.-Kfm. Stefan Blumenberg,
Dipl.-Kfm. Jochen Franke, Dipl.-Kfm. Donovan Pfaff
ISBN-10: 3833413409
ISBN-13: 978-3833413407

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Management Summary

Während in vielen Branchen im Rahmen des Supply-Chain-Management erhebliche Effizienzpotenziale vor allem durch die Orchestrierung der Güter- und Informationslogistik realisiert werden konnten, finden sich bei Finanzprozessen noch ungenutzte Potenziale. Die Financial-Chain, die den Fluss der Finanzströme in und zwischen Unternehmen repräsentiert und ein Viertel der gesamten IT-Budgets verbraucht, ist in vielen Branchen noch wenig optimiert. Zwei von drei CFOs der deutschen Top-1.000-Unternehmen sind entsprechend nicht "zufrieden" mit ihren Finanzprozessen, und die Hälfte hat bei sich bereits Verbesserungspotenziale identifiziert. Insgesamt ist der Blick auf Finanzprozesse stärker durch die Aufbauorganisation als den eigentlichen Prozessfluss bestimmt.

Das größte interne Optimierungspotenzial wird in den Teilprozessen der Qualifikation (Identitäts- und Bonitätsprüfung) und Rechnungsstellung gesehen. Allerdings sieht über die Hälfte der CFOs das wesentlich größere externe Optimierungspotenzial in der besseren Verzahnung ihrer Finanzprozesse mit Partnern und Kunden.

Die Verbesserungspotenziale innerhalb der Prozesse der Financial-Chain lassen sich in drei Kategorien einteilen:

  • Qualität der Prozesse durch bessere Informationen zur Risikoreduktion
  • Dauer bis eine Rechung durch die Kunden bezahlt wird
  • Kosten, die bei Bearbeitung einer Rechnung anfallen

Ein durchgängiger elektronischer Fluss der Finanzströme ermöglicht, die Qualität der Prozesse zu erhöhen. So sind beispielsweise alle relevanten Daten zur Qualifizierung der Kunden vorhanden und es sind exakte und schnelle den Kunden betreffende Analysen (Identitätsprüfung, Bonitätsprüfung) durch die zeitnahe Verfügbarkeit von Daten möglich.

Eine Reduzierung des DSOs - Dauer, bis die Kunden ihre Rechungen begleichen (Days-Sales-Outstanding) - stellt eine Kennzahl für die Durchlaufzeit der Financial- Chain dar. So wird der DSO durch eine vermehrte Nutzung interner Daten im Rahmen der Qualifizierung reduziert und ermöglicht es so den Unternehmen, das gebundene Working Capital anderweitig einzusetzen. Ebenfalls wirken verschiedene Zahlungsinstrumente (z.B. Lastschrift) unterschiedlich verringernd oder erhöhend auf den DSO.

Die Kosten können durch einen erhöhten Einsatz der elektronischen Rechnung gesenkt werden. Ebenfalls reduzieren einzelne Eingangskanäle für Reklamationen die Prozesskosten.

Ein bemerkenswertes Problem und gleichzeitig ein wichtiger Lösungsansatz ist die schlechte Dokumentationslage. Nicht einmal jedes vierte Unternehmen hat durchgängig dokumentierte Finanzprozesse, was nach Meinung über der Hälfte der CFOs eine notwendige Vorbedingung zur Erschließung von Optimierungspotenzialen darstellt, sei es durch eigene Shared-Service-Organisationen oder Outsourcing.

Unternehmen, die bereits eigene Erfahrungen mit Outsourcing von Teilen der Financial-Chain gemacht haben (16%), stehen dieser Alternative deutlich positiver gegenüber und schätzen auch das Know-how des Sourcingpartners viel höher ein als Unternehmen ohne bisherige Outsourcing-Projekte, welche die höchste Prozesskompetenz bei sich wähnen. Ebenso sind Outsourcing-erfahrene Unternehmen positiver in der Beurteilung des Outsourcing von Teilprozessen der Financial-Chain, nur jeder fünfte berichtet von gescheiterten Projekten. Mögliche operative Kosteneinsparungen liegen, bezogen auf die aktuellen Kosten, intern durch Shared-Service-Organisationen (zentrale Prozessbündelung) bei 13,7% und extern durch Business-Process-Outsourcing (BPO) bei 10,3%. Nichtsdestoweniger ist Outsourcing in der Financial-Chain bislang eher die Ausnahme, und es wird für die nächste Zukunft nicht erwartet, dass sich der Trend zur Auslagerung verstärkt.

Wichtige Verbesserungsansätze im Rahmen eines Financial-Chain- Management umfassen eine durchgängige Prozessdokumentation, das Outsourcing von Teilprozessen (z. B. Finanzierung oder Rechnung) an Experten (z. B. Finanzdienstleister) sowie die Möglichkeit, zukünftig große Teile der Financial- Chain an externe Partner (z. B. Banken als Sourcingpartner) auszulagern.

 

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